2006年11月01日

営業活動の標準化

ABCの各ランク分けと顧客名が明らかになったところで、各クラスごとの顧客にどれくらいの頻度で訪問し、一訪問当たりどれくらいの接触時間を持つかを設定します。

これが営業活動の標準化であります。

そこで、営業活動の標準化をするにあたり、諸条件の整理をします。

(1)得意先名が記入された9つのマトリックスから、各クラスの得意先数をカウントする

 Aクラス : 21件
 Bクラス : 13件
 Cクラス : 16件
――――――――――――
 合 計    50件

(2)訪問可能な1日の平均訪問件数を設定する
 例) 5件/日

(3)1日平均労働時間を確認する
 例) 9時間/日

(4)月間稼働日数を確認する
 例) 21日/月

(5)目標設定した顧客接触時間比率を設定する
 例) 40%

(6)訪問頻度の設定
 例)Aクラス : 3回/月
  Bクラス : 2回/月
  Cクラス : 1回/月


以上の諸条件が設定されたところで、実際の営業活動の標準化に向けた訪問計画の立て方を説明します。


1)月間可能訪問総件数
 5件/日 × 21日/月 = 105件/月(月間105件の訪問が可能)

2)顧客総接触時間
 9時間/日 × 21日/月 × 40% = 75.6時間/月 = 4,536分/月

3)延べ訪問件数
 Aクラス : 21件 × 3回/月 = 63件
 Bクラス : 13件 × 2回/月 = 26件
 Cクラス : 16件 × 1回/月 = 16件
―――――――――――――――――――――――――
   延べ : 105件/月

4)一訪問当り接触時間
 4,536分 ÷ 105件 = 43.2分 ⇒ この平均値をBクラスとして設定(40分)
 4,536分 − 40分 × 26件 = 3,496分
 
 Cクラスを30分として
 3,496分 − 30分 × 16件 = 3,016分

 Aクラスの月間延べ訪問件数が63件なので、
 3,016分 ÷ 63件 = 47.9分 ⇒ (50分)

 
 ●Aクラス : 月3回 1回当たり 50分
 ●Bクラス : 月2回 1回当たり 40分
 ●Cクラス : 月1回 1回当たり 30分


という営業活動の標準化が完成します。

この設定において自社にとっての重要度はAクラス、Bクラス、Cクラスの順になるので、訪問頻度及び顧客接触時間共に A>B>C となるように設定します。
また、各営業マンごとにAクラス、Bクラス、Cクラスの顧客数が異なるはずなので、諸条件の整理の項目で整理・設定した内容は、全社ルールとして厳守し、各クラスの接触時間を調整することになります。

つまり、接触頻度は、全社ルールを守り、クラスごとの接触時間は各営業マンごとに異なることになります。

新規顧客における訪問頻度と接触時間については、Bクラスと同等と考え、Bクラスの顧客件数に新規顧客件数を加えて、以上の計算式で設定することをおすすめします。 

なぜここまでの営業活動の標準化が必要なのか。
それは、以下の3つの理由にまとめられます。

1.訪問効率のアップ
  目標設定した顧客接触時間比率、訪問回数、1回当りの接触時間を達成させようと思うと、営業マン自身が訪問順序、訪問ルートを効率的に設定しようと努力・工夫することになります。

2.ロスト顧客の最小化
  一般的に営業マンは、行きやすい得意先に無意識のうちに足が向かってしまう。その結果、未訪問顧客が発生してしまう。この未訪問がロスト顧客の原因となる場合が多い。
これを未然に防ぐ意味において、定期訪問は欠かせない営業活動であります。

3.モラルアップ
  以上のように営業活動の基準をつくることで、営業マン自身が目標を持つようになります。
「できるだけ回れ」「訪問件数を増やせ」というゴールの見えないかけ声だけでは、行動を起こせなくなります。

なので目標化・標準化が必要となります。

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2006年10月31日

9つのマトリックス

顧客規模のABC分類、自社シェアのabc分類から、各顧客ごとにどのような組み合せになるかを見てみます。

以下のようなマトリックスを作成します。

まず、上に顧客規模のABC、左に自社シェアのabcを座標軸に設定します。
顧客規模のABCと自社シェアのabcの結果によって顧客別に9つの分類ができます。


ABC-matrix.jpg


但し、このABCクラスのランク付けは、あくまでも機械的なランク付けであり、状況により当然のことながら修正が必要となります。

〈修正すべき要因〉
・売上の増減傾向
・納入比率、店内シェアの増減傾向
・顧客経営者の戦略、意欲

以上のような内容を加味してABCランクの修正を行うことをおすすめします。


以上の9つのマス及び3つのランク付けによって、自ずと「守るべき顧客」「攻めるべき顧客」「育てるべき顧客」「切り捨てるべき顧客」がわかるようになります。

守るべき顧客 : Aa
競合他社を寄せ付けない程の納入シェアがあり、しかも顧客の総仕入額も大きい顧客だから、守るべき顧客となる。

攻めるべき顧客 : Ab、Ac、Bb
比較的納入シェアが低く、比較的総仕入額が大きい顧客であるから、まだまだ差別化攻撃で攻略できる攻めるべき顧客である。

育てるべき顧客 : Ba、Ca
納入シェアは高いが、顧客自体の仕入規模が小さい状態にある顧客であるから、リテールサポートにより、顧客の売上を上げるような支援を行うことで、Aクラスに、Aa顧客になりうる。

切り捨てるべきべき顧客 : Bc、Cb、Cc
一概に、Cクラスだからといって決して安易に切り捨ててはならない。修正すべき要因を考慮しながら慎重に検討する必要がある。Cクラスだからといって切り捨てることが前提ではなく、訪問頻度や接触時間は少ないものの、継続して営業を行う必要がある。切り捨てるのはよっぽどの場合のみである。


戦略というのは、どこを攻めるのか、というターゲットが明確であり、かつ、そのターゲットに対する数値目標が明らかになっていなければならないとよく言われます。
しかし、数値目標はあるが、このターゲティングのロジックが、あいまいな会社があまりに多い。

顧客のランク付けや、9つのマトリックスを活用することで、シェアアップの為に狙い撃ちすべき顧客が絞られてきます。
このような手法で、顧客のターゲティングと営業活動の方向性を明らかにしていきましょう。



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2006年09月29日

顧客の戦略的ランク分け(実践編)

戦略的な営業活動に結びつくランク分けとは、どういう基準で分類するのが望ましいでしょうか?

ひとつの例を紹介します。

顧客規模の大・中・小によるABC分類と、自社納入シェアの大・中・小によるabc分類を掛け合わせて、顧客をランク分けします。

顧客規模のABC分類は、現在取引している顧客の総購入額(総仕入額)のデータをもとにABCグループに分類します。

自社納入シェアのabc分類は、現在取引している顧客に納入している、自社と競合他社の納入シェアのデータをもとに、abc分類します。

顧客規模のABCと納入シェアのabcを掛け合わせると(ABC×abc)、以下のような9つの顧客のランク付けが完成します。


 Aa  Ab  Ac

 Ba  Bb  Bc

 Ca  Cb  Cc

Aa:顧客規模 大、自社納入シェア 大
Ab:顧客規模 大、自社納入シェア 中
Ac:顧客規模 大、自社納入シェア 小
Ba:顧客規模 中、自社納入シェア 大
Bb:顧客規模 中、自社納入シェア 中
Bc:顧客規模 中、自社納入シェア 小
Ca:顧客規模 小、自社納入シェア 大
Cb:顧客規模 小、自社納入シェア 中
Cc:顧客規模 中、自社納入シェア 小



自社にとってAaが一番望ましいのですが、この9つのランクによって得意先ごとの営業活動の方向性を設定しましょう。

つまり、「守るべき顧客」「攻めるべき顧客」「育てるべき顧客」「切り捨てるべき顧客」を明確にするということです。



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2006年09月26日

顧客の戦略的ランク分け

どの会社においても、自社の売上をもとに顧客をABCランク分けしていると思われます。

このABCランクごとに、顧客の重要度を設定して、訪問頻度に格差を設けていますが、それだけに留まっている場合が多く見受けられます。

その顧客に対して、どういった意思を持ってアプローチしていますか?

そもそもこのABCのランク分けは、あくまでも自社の売上実績をもとにしたものであって、顧客の規模や、競合他社との力関係を考慮していないランク分けになっていることが多い。

例えば、年間取引額が3000万円と同じ取引先T社とH社の2社があって、両社ともAランクであったとしても、T社の他社からの購入分も含めた年間総購入額が2億円で、H社が4000万円だったとします。
T社への自社納入シェアは15%、H社の場合は75%となります。

はたして、このT社とH社は両社とも同じAランクと位置づけて問題ないでしょうか?

T社には、まだまだ売上を上げられる可能性はあります。
その反対にH社は、もうすでにほぼ寡占状態にあります。

T社は「攻めるべき顧客」であり、H社は「守るべき顧客」ということになります。

つまり自社売上だけによるABCランク分けでは、あくまでも自社実績によるもので、顧客の規模や競合他社との力関係を無視したランク分けとなり、戦略的な営業活動に結びつくランク分けには成りえません。



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2006年09月22日

商談時間比率アップのポイントA

顧客商談時間比率を低下させる要因が、社内での資料作成時間の多さ、となった会社はかなり多い。

提案書作成や見積書作成などの社内作業に、30%も時間を費やしてしまっている会社などざらにありました。

見積書においては社内フォーマット化されていない会社は少ないと思われますが、提案書というのは以外に社内で共有化されていないことが多い。

これが、社内作業時間を過大にさせています。

まず、営業マンの社内作業を、見積書作成や提案書作成、その他帳票作成などと実際の作業にわけて、それぞれの時間の構成比率をみてみる。
その結果、定型フォームのある見積書の作成時間比率が、30%以上を占めていれば、定型フォーム自体の機能に問題があることが考えられます。

この場合、すぐに定型フォームの見直しをするべきです。


提案書については、営業成績上位者や提案書作成に優れている営業マンなどを選出し、それぞれが使用しているツールを整理します。
そして自社が提供する商品やサービスについてテーマを設定し、それに応じて分類します。
この分類についてロジックを明確にし、テーマごとに共有フォルダを設定し、各提案ツールを該当するフォルダに保存します。

各営業マンがテンプレートとして使用することで、提案資料作成時間の効率化を図ります。


そして、営業マンでなくてもやれることを営業マンがやっているという会社。
請求書発行や、誰がやってもできる書類作成など…

この場合、営業マンではなくアシスタントなどのスタッフがその業務をする、というルールを作りましょう。



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2006年09月14日

商談時間比率アップのポイント@

顧客商談時間比率を低下させる要因は何か?

第一に、営業マンの移動時間の多さ、となった会社。

多い会社では、なんと活動の40%も占めている場合もあります。

こうなると、営業マンではなく、ドライバーの域に達しているといえます。

その原因は、以下のようなことが考えられます。
 
 ・各営業マンの担当地区が広すぎる
 ・担当地区がルールとして設定されていない
 ・移動効率を無視したショットガン方式の営業スタイル

これを解決するには

 ・現在の商談時間比率を把握したうえで、会社としての目標比率を設定する
 ・ルールとして担当地区を設定する
 ・各営業マンごとに営業ルートパターンを作成する

このステップを踏むことが、全体の商談時間比率をアップさせるために、非常に重要になります。
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2006年09月12日

商談時間比率

売上を上げるには、顧客との商談時間比率を高めることが必要です。

顧客との商談時間が営業マンの営業量となり、これが販売実績と相関関係を示します。

当社の営業コンサルの経験では、少ない会社で15%前後、多い会社でも30%あるかないかというのが実態です。
この数字を見ると、大方の経営者やマネージャーは危機感を持ちます。

データを分析すると、一番多いのが移動時間という会社もありました。
どの会社でも平均して多いのが社内での書類作成というのが一般的です。

営業マンが会社を出発する時間も大きなポイントになりますが、平均して11時をまわるという会社もありました。

さらに、社内活動と社外活動で区分してみても、社内活動の比率の方が高いケースすらありました。

そして最大の問題は、そういった時間の使い方で、慣れてしまっているという社内風土にあります。

これを改善するには、営業マンがどんな業務にどれ位の時間を費やしているのか、正確に把握することから始めます。(これを正確に把握している企業さん、案外少ないのが現実です)



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2006年02月23日

「見える化」

「eセールスマネージャーを使用すれば、自社の営業現場が見えるようになります」
このような説明をよくお客さまにします。

営業現場の「見える化」です。

この「見える化」という言葉、本質を理解しないで表面的な取り組みで終わっているところが非常に多いです。

人間の目は自分の前にあるものしか見ることができません。
逆に言うと、自分の目の前にあるもの意外や何かに隠れているものは、見えていないということです。

実は営業現場でも、このような「見えていない」部分が存在しています。


成果を出すための方策は営業現場任せで、プロセスは「見ない」で、結果が出てから分析・評価をする過去のマネージメント。

(案件ごとの行動や進捗状況)

「見せたくないもの」は極力隠したくなる人間の心理。

(クレーム、失敗、失注などの悪い情報)


「見せよう」とする意思「見える」ようにする知恵、この二つがなければ「見える化」は実現しません。


「成長している時は問題点が潜在化して見えなくなる。開発や調達、生産、販売など各部門が抱えている兆候を『見える化』し、何が足りず何を補強すべきなのかを明確にする」

トヨタ自動車の現社長、渡辺捷昭氏が日本経済新聞のインタビューに対して答えられたコメントです。


「見える化」の本家本元のトヨタでさえ、何十年も取り組んできた「見える化」をさらに推進しています。

問題のない企業は存在しません。
問題のない現場も存在しません。

問題をいち早く把握し解決することが、経営そのものではないでしょうか。

トヨタに限らず、きちんと「見えている会社」は強い組織といえます。

営業現場の、必要なものが、必要なタイミングで「見える」強い営業組織を目指しませんか。



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2006年02月22日

プロセスマネージメント

下の絵はソフトブレーンがセミナーで使う、パン工場のスライドです。
プロセスマネージメントの考え方を、パン工場に例えて説明しています。


pan.jpg


実はこのパン工場の説明は、インテルが使っていたそうです。

インテルと言えば、コンピュータのプロセッサではダントツのシェアを誇る企業ですが、先日こんな新聞記事を発見しました。


半導体世界最大手、米インテルのチャンドラー工場の従業員がカーレースのピット技術を習得しようとしている。
正確さ、速さが生産設備のメンテナンスに役立つからだ。
スティーブ・ミーグリ工場長は「わが業界は極めて資本集約的。競争に勝つためには投資と設備から最大限の利益を上げなければならない。ピットの卓越したメンテナンス技術は学ぶ価値がある」という。
1月半ばには1000人の従業員がピットの歴史を学ぶとともに、作業服を着て駐車場でインテルのロゴが入った模擬車両を相手にタイヤ交換などの実地訓練を受けた。
ピット要員なら13秒で終わる作業にインテル従業員たちは33.4秒を要した。
ピット・インストラクション・アンド・トレーニング社の指導員ブレオン・クロップさんは「速さばかりを気にするが、それは間違い。大事なのは段取りだ。段取りを身につければ、スピードは自然に上がってくる」という。
インテルの従業員たちは「ピット要員たちの作業段取りの設定、遂行のうまさに感動した。必要な作業、所要時間、適切な道具などを瞬時に判断する」と話す。
工程管理技術者のレイ・バーナルさんは「仕事を早くするのではなく、賢くやるかが問題。段取りをうまくやれば、後はスムーズにいくものだ」と実感を述べた。



あのインテルでさえ、さらに工場の生産性を上げようと努力しています。

日本の生産現場では、優れた効率化と工程管理(プロセスマネージメント)が取り入れられています。
おそらく世界一のレベルでしょう。

営業現場にも、このプロセスマネージメントの考えを取り入れましょうというのが、eセールスマネージャーの考え方です。

営業の世界でも、「段取りをうまくやり、決められたとおりにやれば、後はスムーズにいくもの」のようにしませんか?
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2005年10月19日

計画営業

お客さまにeセールスマネージャーの話をするとき、「必ず計画営業を実践してください」と言います。
客先訪問のスケジュールを立てて、その立てたスケジュールに基づいて営業活動をしましょう。

なんでもない普通のことですが、実はこの普通のことが苦手な営業マンがいるんです。
(当社の中にもいました…)

そんな人は決まって「計画通り活動できない」という言い訳を言います。

でも本音は、計画によって自らの活動が束縛されたくない、あるいは活動に余裕(甘さ)を残しておきたい、計画に対する実績を評価されたくない、計画通り活動する自身がない、などの意識があるのだろうと思います。

計画がない、あるいは甘いと、成り行き的活動に陥りやすく、行きやすいところに必要以上に訪問するという現象が現れます。

また計画が甘いから、活動量も少なく、行くべきところに必要なだけ訪問していないという問題が発生してきます。

きちんとした計画がなければ、自らの活動など簡単に改革はできないはずであり、どうしても過去の延長線上の活動パターンになってしまうので、効率をアップという部分は見られないはずです。

つまり惰性の活動パターンで終わってしまうだけです。

それを改革するには、まず計画を立てることから始めましょう。

今まで成り行きに任せるか、甘い計画を立てていた人は、計画を立てるのに時間がかかるし、計画通り実行しなければならないということで慎重になってしまいます。

そのため計画を立てにくいという人もいますが、どうすれば計画が立つかを考えながら、とにかく計画を立ててみて、それに近づくよう努力することが大切でしょう。
1〜2ヶ月は、計画外訪問が多くても、3ヶ月目辺りからは、計画外訪問率が大幅に削減されるでしょう。

計画通り活動できない理由は客先側にあるというが、仮にそうであったとしても、営業マンが決意し工夫すればできるものでもあると思います。

お客に振り回される営業マンは、共通して実績もあがらないものです。
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