2006年10月31日

9つのマトリックス

顧客規模のABC分類、自社シェアのabc分類から、各顧客ごとにどのような組み合せになるかを見てみます。

以下のようなマトリックスを作成します。

まず、上に顧客規模のABC、左に自社シェアのabcを座標軸に設定します。
顧客規模のABCと自社シェアのabcの結果によって顧客別に9つの分類ができます。


ABC-matrix.jpg


但し、このABCクラスのランク付けは、あくまでも機械的なランク付けであり、状況により当然のことながら修正が必要となります。

〈修正すべき要因〉
・売上の増減傾向
・納入比率、店内シェアの増減傾向
・顧客経営者の戦略、意欲

以上のような内容を加味してABCランクの修正を行うことをおすすめします。


以上の9つのマス及び3つのランク付けによって、自ずと「守るべき顧客」「攻めるべき顧客」「育てるべき顧客」「切り捨てるべき顧客」がわかるようになります。

守るべき顧客 : Aa
競合他社を寄せ付けない程の納入シェアがあり、しかも顧客の総仕入額も大きい顧客だから、守るべき顧客となる。

攻めるべき顧客 : Ab、Ac、Bb
比較的納入シェアが低く、比較的総仕入額が大きい顧客であるから、まだまだ差別化攻撃で攻略できる攻めるべき顧客である。

育てるべき顧客 : Ba、Ca
納入シェアは高いが、顧客自体の仕入規模が小さい状態にある顧客であるから、リテールサポートにより、顧客の売上を上げるような支援を行うことで、Aクラスに、Aa顧客になりうる。

切り捨てるべきべき顧客 : Bc、Cb、Cc
一概に、Cクラスだからといって決して安易に切り捨ててはならない。修正すべき要因を考慮しながら慎重に検討する必要がある。Cクラスだからといって切り捨てることが前提ではなく、訪問頻度や接触時間は少ないものの、継続して営業を行う必要がある。切り捨てるのはよっぽどの場合のみである。


戦略というのは、どこを攻めるのか、というターゲットが明確であり、かつ、そのターゲットに対する数値目標が明らかになっていなければならないとよく言われます。
しかし、数値目標はあるが、このターゲティングのロジックが、あいまいな会社があまりに多い。

顧客のランク付けや、9つのマトリックスを活用することで、シェアアップの為に狙い撃ちすべき顧客が絞られてきます。
このような手法で、顧客のターゲティングと営業活動の方向性を明らかにしていきましょう。



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2006年10月12日

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■お申込み  当社ホームページよりお願いいたします。
          ⇒ http://www.kinki-oa.jp/seminar_061019.asp?kzbl

■お問い合わせ
〒550−0011
近畿オーエーシステム株式会社
セミナー事務局
大阪府大阪市西区阿波座1−4−4
野村不動産四ツ橋ビル5階
TEL:06−6578−2227
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2006年09月29日

顧客の戦略的ランク分け(実践編)

戦略的な営業活動に結びつくランク分けとは、どういう基準で分類するのが望ましいでしょうか?

ひとつの例を紹介します。

顧客規模の大・中・小によるABC分類と、自社納入シェアの大・中・小によるabc分類を掛け合わせて、顧客をランク分けします。

顧客規模のABC分類は、現在取引している顧客の総購入額(総仕入額)のデータをもとにABCグループに分類します。

自社納入シェアのabc分類は、現在取引している顧客に納入している、自社と競合他社の納入シェアのデータをもとに、abc分類します。

顧客規模のABCと納入シェアのabcを掛け合わせると(ABC×abc)、以下のような9つの顧客のランク付けが完成します。


 Aa  Ab  Ac

 Ba  Bb  Bc

 Ca  Cb  Cc

Aa:顧客規模 大、自社納入シェア 大
Ab:顧客規模 大、自社納入シェア 中
Ac:顧客規模 大、自社納入シェア 小
Ba:顧客規模 中、自社納入シェア 大
Bb:顧客規模 中、自社納入シェア 中
Bc:顧客規模 中、自社納入シェア 小
Ca:顧客規模 小、自社納入シェア 大
Cb:顧客規模 小、自社納入シェア 中
Cc:顧客規模 中、自社納入シェア 小



自社にとってAaが一番望ましいのですが、この9つのランクによって得意先ごとの営業活動の方向性を設定しましょう。

つまり、「守るべき顧客」「攻めるべき顧客」「育てるべき顧客」「切り捨てるべき顧客」を明確にするということです。



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2006年09月26日

顧客の戦略的ランク分け

どの会社においても、自社の売上をもとに顧客をABCランク分けしていると思われます。

このABCランクごとに、顧客の重要度を設定して、訪問頻度に格差を設けていますが、それだけに留まっている場合が多く見受けられます。

その顧客に対して、どういった意思を持ってアプローチしていますか?

そもそもこのABCのランク分けは、あくまでも自社の売上実績をもとにしたものであって、顧客の規模や、競合他社との力関係を考慮していないランク分けになっていることが多い。

例えば、年間取引額が3000万円と同じ取引先T社とH社の2社があって、両社ともAランクであったとしても、T社の他社からの購入分も含めた年間総購入額が2億円で、H社が4000万円だったとします。
T社への自社納入シェアは15%、H社の場合は75%となります。

はたして、このT社とH社は両社とも同じAランクと位置づけて問題ないでしょうか?

T社には、まだまだ売上を上げられる可能性はあります。
その反対にH社は、もうすでにほぼ寡占状態にあります。

T社は「攻めるべき顧客」であり、H社は「守るべき顧客」ということになります。

つまり自社売上だけによるABCランク分けでは、あくまでも自社実績によるもので、顧客の規模や競合他社との力関係を無視したランク分けとなり、戦略的な営業活動に結びつくランク分けには成りえません。



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2006年09月22日

商談時間比率アップのポイントA

顧客商談時間比率を低下させる要因が、社内での資料作成時間の多さ、となった会社はかなり多い。

提案書作成や見積書作成などの社内作業に、30%も時間を費やしてしまっている会社などざらにありました。

見積書においては社内フォーマット化されていない会社は少ないと思われますが、提案書というのは以外に社内で共有化されていないことが多い。

これが、社内作業時間を過大にさせています。

まず、営業マンの社内作業を、見積書作成や提案書作成、その他帳票作成などと実際の作業にわけて、それぞれの時間の構成比率をみてみる。
その結果、定型フォームのある見積書の作成時間比率が、30%以上を占めていれば、定型フォーム自体の機能に問題があることが考えられます。

この場合、すぐに定型フォームの見直しをするべきです。


提案書については、営業成績上位者や提案書作成に優れている営業マンなどを選出し、それぞれが使用しているツールを整理します。
そして自社が提供する商品やサービスについてテーマを設定し、それに応じて分類します。
この分類についてロジックを明確にし、テーマごとに共有フォルダを設定し、各提案ツールを該当するフォルダに保存します。

各営業マンがテンプレートとして使用することで、提案資料作成時間の効率化を図ります。


そして、営業マンでなくてもやれることを営業マンがやっているという会社。
請求書発行や、誰がやってもできる書類作成など…

この場合、営業マンではなくアシスタントなどのスタッフがその業務をする、というルールを作りましょう。



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